Geplaatst in Financieel Dagblad, Persoonlijk, zaterdag 23 juli 2005
Waarom gaat er in organisaties zo vaak wat mis tussen bazen en medewerkers? Die vraag wordt zelden gesteld, omdat conflicten als fact of life worden gezien. Door conflicten gaat echter veel menselijke energie en creativiteit verloren en presteren organisaties suboptimaal. Daarom is het van belang te streven naar goede interne relaties en langlopende conflicten te voorkomen. Lucas Derks, sociaal psycholoog, heeft een model ontwikkeld dat niet alleen inzicht geeft in de relaties tussen mensen privé en op het werk, maar ook helpt om die te verbeteren. Resultaat: een betere verstandhouding, betere samenwerking en meer ruimte voor creativiteit.
Derks noemt zijn model sociaal panorama. ‘Mensen kennen elkaar in hun gedachten onbewust een bepaalde plaats toe, zodat ze overzicht hebben over wie voor hen belangrijk is en wie minder belangrijk. Daardoor hoeven ze bij ontmoetingen niet steeds na te denken over wie ze voor zich hebben en hoe ze moeten reageren. Denk bijvoorbeeld aan de relatie tussen ouder en kind, tussen baas en ondergeschikte, en tussen leverancier en klant. De meeste mensen maken zich onbewust een voorstelling van hun sociale relaties en doen dat al van kinds af aan. Die voorstelling heeft veel weg van een landschap, het sociaal panorama, waarin iedere bekende persoon een bepaalde plek inneemt. Daar kun je een plattegrond van tekenen. Een partner of kind staan meestal dichtbij, anderen wat verder weg. De plek bepaalt de kwaliteit van de relatie.’
De Nijmeegse sociaal psycholoog is een typische non-conformist en is daar trots op. Hij is een van de pioniers op het gebied van neurolinguïstisch programmeren (NLP) in Nederland en geldt als een autoriteit in NLP-kringen. Hij houdt ervan nieuwe dingen in zijn vak te ontdekken en daarover te publiceren, wat hij overigens op een heldere en scherpzinnige manier doet. Vreemd genoeg werkt hij niet aan een universiteit, maar als zelfstandige en leeft van het geven van workshops, coaching en adviezen in binnen- en buitenland; een welhaast Amerikaanse levensstijl, maar dan zonder (buitenproportionele) auto.
Ooit vroeg een ICT-bedrijf aan Derks de verkoopkwaliteiten van de directeur in kaart te brengen, zodat de verkopers daarvan zouden kunnen leren. ‘De verkopers hadden de directeur steeds nodig om deals te sluiten en zeiden dan “jij kunt het zo goed”. Hij ergerde zich daaraan. Ze begrepen niet wat er aan de hand was. In werkelijkheid bleek de directeur hen laag in zijn sociaal panorama te hebben staan. Hij schatte hun capaciteiten dan ook laag in. De conclusie was uiteindelijk, dat de verkopers over voldoende kwaliteiten beschikten, maar niet de ruimte kregen om die in de praktijk te brengen.’
Volgens Derks geeft de grootte van de ander vergeleken met iemands zelfbeeld aan of er in de relatie sprake is van gelijkwaardigheid, dominantie of ondergeschiktheid, of te wel macht. ‘Op zichzelf hoeven machtsverschillen geen probleem te zijn. Het is zelfs goed dat ze er zijn, want dat voorkomt chaos in onze organisaties en onze samenleving. Maar macht kan ook doorschieten en problemen oproepen voor de organisatie en ook voor de ondergeschikten zowel als de machthebbers zelf.’
‘Macht krijg je vooral doordat anderen je hoog in hun sociaal panorama plaatsen. Ze schrijven hun onderdanigheid niet toe aan hun eigen mentale constructies, maar aan jouw kwaliteiten als leider. (voor mij niet logische overgang)Vandaar dat de media zoveel invloed hebben. Als het misgaat, schotelen ze het publiek een ander beeld van je voor, waardoor iedereen je lager in zijn sociaal panorama plaatst en je aan status verliest bij je volgers en zelfs je vrienden van de golfclub.’
Bij macht, dominantie en onderdanigheid speelt nog wat anders. Dominantie heeft te maken met het feit dat je bij jezelf blijft, doordat je je niet zo gemakkelijk verplaatst in anderen. Het is in feite een lichte vorm van autisme. Bij onderdanigheid is het andersom: je verlies snel jezelf en verplaatst je snel in de ander, de leider. Mannen hebben gemiddeld meer autistische kenmerken dan vrouwen. Anders gezegd: vrouwen kunnen zich gemakkelijker in anderen verplaatsen en zijn daardoor empathischer en sociaal vaardiger. Dat verklaart dat vrouwen in topposities vaak moeite hebben met mannelijke collega’s die zich niet in anderen kunnen verplaatsen en die in hun ogen ongevoelig en onverschillig zijn. Het gaat de mannen vooral om de strategie en de winst en minder om de menselijke relaties. Voor vrouwen aan de top missen die menselijke kant en voor hen is het de kunst bij zichzelf te blijven zonder hun empathie als waardevolle eigenschap op te geven.
Mensen die licht autistisch of psychopathisch zijn en tegelijk intelligent zijn, beschikken vreemd genoeg over leiderschapstalenten, waar ze ver mee kunnen komen. Hun tekort aan sociale vaardigheden wordten vaak niet zozeer gezien als zwakte, maar als kracht en onwrikbaar leiderschap.
Bij medewerkers die klagen over de autoriteit van hun baas, doet zich vaak het merkwaardige verschijnsel voor dat ze zichzelf als het ware verliezen wanner hun baas in de buurt komt. ‘Je verplaatst je als timide medewerker onbewust in de baas zijn een andere waarnemingspositie. Je richt je op wat je denkt dat de baas graag wil om hem of haar zoveel mogelijk terwille te kunnen zijn. Je bent geneigd hem of haar gelijk te geven en te gehoorzamen, omdat je bang bent afgewezen te worden. Doordat je je eigen positie verlaten hebt en als het ware door de bril van de baas naar jezelf en de situatie kijkt, weet je op dat moment even niet meer wat jouw kijk op de zaak is. Later als de baas weg is, keer je terug tot jezelf en weet je ineens weer wat je naar voren had kunnen of willen brengen. Je bent niet assertief geweest en hebt daardoor minder bereikt dan je had willen bereiken.’
Voor de medewerker is onderdanigheid een probleem, maar voor de baas ook. Als baas merk je dat mensen vooral in jouw mening en overtuiging geïnteresseerd lijken en voorzichtig zijn met het geven van hun mening. Ze bewonderen en prijzen je en als je niet oppast zitten er alleen nog maar ja-knikkers bij je aan tafel. Dat is prettig, maar als steeds minder mensen kritiek leveren, krijg je het gevoel dat je er alleen voor staat, ‘lonely at the top’. Gelijkwaardige en intime contacten onderhouden wordt moeilijker en dat kan leiden tot een gevoel van eenzaamheid en ontaarden in wantrouwen tegenover anderen en angst om de macht te verliezen. Als je niet oppast word je een paranoïde dictator.
Voor zowel de baas, de medewerkers als de organisatie in haar geheel is het zaak te streven naar gelijkwaardigheid in de onderlinge relaties. Zijn advies voor bazen: ‘Zorg dat je voldoende gelijkwaardige contacten hebt, dan krijg je waardevolle feedback en loop je minder de kans om vroeg of laat onderuit gehaald te worden. Bouw gelijkwaardige relaties in je sociaal panorama in. Of er sprake is van dominantie ten opzichte van je medewerkers kun je nagaan door je medewerkers in gedachten te nemen en jezelf de volgende vraag te stellen: kijk ik over iedereen heen of kijk ik sommigen nog recht in de ogen? Is het eerste het geval dan kan een coach je helpen om dat bij te stellen. Soms lukt het om mensen meteen in het sociaal panorama te verschuiven. Vaak is het nodig om eerst nog andere dingen te veranderen, zoals persoonlijke overtuigingen met betrekking tot menselijke relaties of in gedachten vermogens overbrengen op anderen. Soms moet de familiegeschiedenis doorgenomen worden om er achter te komen waarom iemand niet zo gemakkelijk een gelijkwaardige positie ten opzichte van een ander kan innemen. Resultaat van het proces is, dat de manager de medewerker meer als gelijkwaardig beschouwt, waardoor het gemakkelijk is van gedachten te wisselen en de medewerker meer creatieve taken en advieswerk toe te vertrouwen.
Derks erkent dat het topmensen zich niet zo gemakkelijk laten coachen. ‘Topmanagers hebben vaak een extreem groot zelfbeeld, waardoor ze van bijna niemand hulp aanvaarden en zich dus ook niet gemakkelijk laten coachen. Hij kent overigens een collega in een niet nader te noemen Europees land die de president coacht met gebruikmaking van het sociaal panorama. ‘Maar die is professor en heeft een hogere status.’
Medewerkers laten zich volgens hem gemakkelijker coachen. Bij hen gaat het erom de baas in het sociaal panorama lager te zetten en het hun zelfbeeld zonodig te vergroten. Staat de baas eenmaal lager, dan treedt de medewerker hem of haar bij een volgende ontmoeting automatisch meer zelfbewust en zelfverzekerder tegemoet en straalt dat non-verbaal uit. Dat heeft een positieve uitwerking op de relatie en de samenwerking met de baas. ‘Overigens kan iedere medewerker kan voor zichzelf nagaan in hoeverre er sprake is van onderdanigheid. Neem je baas in gedachten en ga na hoe groot die is ten opzichte van jezelf en of hij of zij hoger staat, op ongeveer gelijke hoogte of misschien zelfs lager’, voegt Derks eraan toe.
Volgens Derks doen organisaties er goed om te streven naar goede werkrelaties. Veel mensen werken in een hoog tempo. Als dit gepaard gaat met sociale conflicten, dan trekken velen dat niet. Dat leidt tot een enorm verlies aan arbeidskracht. Door conflikt coaching en therapie kunnen mensen leren beter met machtsrelaties om te gaan. Het sociaal panorama model zie ik daarbij als een effectief instrument. Je kunt er diagnoses mee stellen, veranderingen mee onderkennen en er ook veranderingen mee bereiken.
Te veel macht remt ook de creativiteit in een organisatie af, zegt Derks. ‘En die creativiteit heb je nodig. Die kan niet van één of een handjevol personen komen. De inbreng van iedereen is gewenst. Bij creativiteit komt het vooral aan op intrinsieke motivatie, zeg maar plezier en uitdaging vinden in het werk zelf. Extrinsieke motivatoren, zoals een hoog salaris en hoge sociale status spelen bij creativiteit een minder belangrijke rol dan menigeen denkt. Extrinsieke motivatie kan zelfs dodelijk zijn voor de creativiteit. Als een autoriteit jou bepaalde creatieve dingen wil laten doen, dan heb je het moeilijk. De beste manier om creativiteit te stimuleren is medewerkers de ruimte geven en de intrinsieke motivatie zijn werk laten doen. Dreigen is verkeerd en prijzen is niet altijd goed, want dat kan weer spanning opwekken bij medewerkers die twijfelen of ze hun succes een volgende keer zullen evenaren.’
Instrument
Het sociaal panorama helpt volgens Derks niet alleen om relaties te verbeteren, maar kan ook als instrument ingezet worden bij mediation, het voeren van onderhandelingen en het oplossen van problemen op het gebied van discriminatie. In het bedrijfsleven wordt het afgezien van coaching nog weinig toegepast. Wel weet Derks dat Daimler Chrysler er gebruik van maakt bij de training van verkopers die met dominante klanten te maken krijgen.
Langzaam maar zeker maakt het sociaal panorama model opgang. In Nederland maken verschillende coaches gebruik van het sociaal panorama. In Duitsland en Polen is er relatief veel belangstelling voor mede dankzij de boeken, lezingen en workshops van Derks. Kortgeleden is er een Engelse vertaling van zijn boek ‘Sociale denkpatronen – het veranderen van onbewust sociaal gedrag’ uitgekomen, waarvan hij hoopt dat die ook in de Verenigde Staten goed verkocht gaat worden. Hij heeft er vrede mee, dat het sociaal panorama nog niet op grote schaal door iedereen omarmd is. ‘Ik ben nu een grootheid op een nichemarkt en anders was ik misschien een van de velen op een veel grotere markt geweest.’
Meer informatie: www.sociaalpanorama.nl